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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO: CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC) + OKR

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Planeamiento estratégico: BSC + OKR

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Análisis externo: PESTEL v1

El análisis PESTEL es una herramienta utilizada para comprender el entorno externo de una empresa. En el caso presentado, una empresa que fabrica y comercializa dispositivos robóticos para cirugía espinal está considerando expandirse al mercado estadounidense.

El análisis externo identifica varios factores relevantes:

  1. Tecnológico: Hay una alta inversión en I+D y tecnología en la industria robótica, lo que representa una amenaza para la empresa, ya que no está invirtiendo mucho en este aspecto. Se valora como una amenaza alta (-3).

  2. Demográfico/Social: El crecimiento de la población de adultos mayores puede ser una oportunidad, especialmente en el campo de la cirugía espinal, valorada como una oportunidad media (+2).

  3. Económico: Existe una creciente demanda de procedimientos quirúrgicos en Estados Unidos, lo que sugiere un mercado potencial para productos robóticos. Esto se considera una oportunidad.

  4. Político: La incertidumbre política en Estados Unidos durante el momento de expansión de la empresa representa una amenaza de nivel medio (-2).

Estas evaluaciones pueden ser subjetivas pero se basan en la información disponible. La empresa puede recopilar datos cuantitativos para una evaluación más precisa. Por ejemplo, datos sobre la inversión en I+D en su sector o el crecimiento demográfico específico de adultos mayores.

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Análisis externo: PESTEL v2

  • Determinación de cuestiones externas e internas
    • La organización debe identificar factores relevantes para su propósito y dirección estratégica.
    • Se deben considerar los efectos en el sistema de gestión de calidad y los resultados previstos.
  • Herramienta de análisis PESTAL
    • Análisis de factores políticos, económicos, socioculturales, tecnológicos, ambientales y legales.
    • Evaluación de niveles de impacto y tipo de impacto de cada factor.
  • Subfactores y evaluaciones
    • Definición de subfactores para cada entorno y asignación de valoraciones.
    • Ejemplo: estabilidad del gobierno, políticas de comercio, nivel de tecnología, etc.
  • Análisis general y resultados
    • Uso de un dashboard para visualizar resultados.
    • Identificación de impactos positivos y negativos en diferentes áreas.
  • Herramienta interactiva
    • Matriz con base de datos de subfactores para personalizar el análisis.
    • Flexibilidad para añadir, eliminar o modificar elementos según las necesidades de la organización.
  • Próximos pasos
    • Integración de los resultados en el análisis FODA.
    • Futuro análisis de las cinco fuerzas de Porter para complementar la comprensión del entorno.
 
 

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Análisis Externo: 5 Fuerzas de Porter v1

En este análisis se utiliza el marco de las cinco fuerzas de Porter para evaluar el entorno externo de una empresa que busca expandirse en el mercado estadounidense. Aquí hay un resumen de los puntos clave identificados en cada una de las fuerzas:

  1. Amenaza de nuevos competidores:

    • Se observa la aparición de nuevos competidores en el sector de fabricación y comercialización de dispositivos robóticos para cirugía.
    • Los competidores establecidos han desarrollado nuevas tecnologías y han formado alianzas estratégicas.
    • Esta situación representa una amenaza alta para la empresa.
  2. Amenaza de productos sustitutos:

    • Han surgido dispositivos robóticos para neurocirugía y otros productos similares que compiten con los dispositivos para cirugía espinal.
    • Esto representa una amenaza de nivel medio para la empresa.
  3. Poder de negociación de los proveedores:

    • Los altos costos de ventas se deben a la dependencia de proveedores especializados.
    • La escasez de proveedores en el mercado y su especialización aumentan su poder de negociación.
    • Esto se traduce en una amenaza para la empresa.
  4. Poder de negociación de los clientes:

    • Debido a la competencia y la disponibilidad de opciones, los clientes tienen un alto poder de negociación.
    • Pueden elegir entre diferentes empresas según precio y calidad, lo que representa una amenaza para la empresa.
  5. Rivalidad entre competidores:

    • La presencia de nuevos competidores y productos sustitutos genera una alta rivalidad entre ellos.
    • Esta rivalidad se traduce en una amenaza significativa para la empresa.

En resumen, todas las fuerzas evaluadas representan una amenaza para la empresa, como se destaca en el análisis. 

 

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Análisis Externo: 5 Fuerzas de Porter v2

La herramienta de las cinco fuerzas de Porter es utilizada para analizar el nivel de competencia dentro de una industria y desarrollar estrategias de negocio. 

Este modelo considera cinco fuerzas: 

  • El poder de negociación de clientes
  • El poder de negociación de proveedores
  • La amenaza de nuevos competidores
  • La amenaza de productos sustitutos
  • La rivalidad entre competidores. 
Cada una de estas fuerzas se evalúa asignándoles valoraciones según su impacto y tipo de impacto.

Para el poder de negociación de clientes, se consideran factores como la flexibilidad en la decisión de compra y el nivel de información del producto, entre otros. Para el poder de negociación de proveedores, se evalúan elementos como el nivel de concentración de proveedores y su influencia en precios y plazos de entrega.

La amenaza de nuevos competidores se analiza considerando factores como los precios de los competidores, las inversiones realizadas, las economías de escala y la lealtad de los clientes. La amenaza de productos sustitutos se evalúa teniendo en cuenta la cantidad de productos sustitutos disponibles, su aceptación en el mercado y su nivel tecnológico, entre otros.

 

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Análisis Interno: Perfil Estratégico

La plantilla perfil estratégico se utiliza para realizar un análisis interno de la organización. Aquí se definen diversas áreas asociadas a la empresa, como dirección y organización, comercialización, producción y servicio, investigación y desarrollo, e innovación y recursos humanos. Para cada área, se presentan variables específicas, con ejemplos de fortalezas y debilidades identificadas:

  1. Dirección y Organización:

    • Estilo de dirección (ejemplo: laissez-faire/delegativo) – Fortaleza
    • Estructura organizativa (ejemplo: número de personas en gestión, servicios, puntos de venta, y managers regionales) – Fortaleza
  2. Comercialización:

    • Precios más altos que la competencia – Debilidad
    • Reputación alta entre clientes importantes – Fortaleza media
    • Costos directos elevados en comparación con ingresos – Debilidad
    • Calidad y eficiencia del servicio – Fortaleza
  3. Producción y Servicio:

    • Oferta de servicio y productos similares a la competencia – Debilidad
    • Baja inversión en tecnología – Debilidad
  4. Investigación, Desarrollo e Innovación:

    • No se proporcionaron ejemplos específicos en el texto.
  5. Recursos Humanos:

    • Nivel de adecuación del puesto (ejemplo: contratación de personal sin experiencia) – Debilidad
    • Nivel de integración (ejemplo: personal clave contratado de forma temporal) – Debilidad
    • Cultura empresarial receptiva a la innovación – Fortaleza

Estos elementos se utilizan para generar un perfil estratégico que se visualiza en una matriz. 

 

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Análisis Interno: Cadena de Valor de Porter

La cadena de valor de Porter es una herramienta utilizada en el análisis interno de una organización, dividida en dos grupos principales: actividades de soporte y actividades primarias.

Las actividades de soporte incluyen:

  •  Infraestructura: acciones para mantener el funcionamiento diario, como gestión administrativa, financiera, planificación y comunicación.
  •  Recursos humanos: actividades relacionadas con empleados, como contratación, formación, compensación y retención del talento.
  • -Tecnología: innovación, desarrollo de productos y servicios, como software de automatización, recogida de datos y mejoras tecnológicas.
  •  Aprovisionamiento y compras: procesos de compras y aprovisionamiento para crear productos de valor, como relaciones con proveedores y acuerdos de compra.

Las actividades primarias son:

  • Logística de entrada: recepción, almacenamiento y distribución interna de materiales, con una relación fundamental con proveedores.
  • Operaciones: transformación de materiales en productos finales.
  • Logística de salida: entrega de productos y servicios al cliente, incluyendo almacenamiento y transporte.
  • Marketing y ventas: colocación de productos en el mercado, adquisición de clientes y generación de ingresos.
  • Servicio: gestión del servicio y análisis de satisfacción del cliente.
 

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Análisis FODA/CAME v1

  1. Integración del Análisis FODA: Se destaca la importancia de considerar tanto el análisis externo como interno para establecer estrategias dentro de una matriz FODA.
  2. Componentes del FODA: Se identifican y analizan las cuatro partes del Análisis FODA: Amenazas, Oportunidades, Fortalezas y Debilidades.

  3. Estrategias basadas en el Análisis FODA: Se proponen estrategias específicas para abordar cada una de las áreas identificadas en el Análisis FODA, como integrar tecnologías emergentes, crear nuevas líneas de producto y servicio, etc.

  4. Priorización de Estrategias: Se utiliza una matriz de decisión que valora cada estrategia en términos de tiempo, costo y rentabilidad para priorizar qué estrategias implementar primero.

  5. Ejemplo de Priorización: Se muestra un ejemplo donde las estrategias de integración de tecnologías emergentes, creación de nuevas líneas de producto y servicio, y realización de investigación de mercado obtienen la mayor valoración y, por lo tanto, se priorizan.

  6. Requisitos para Establecer Objetivos Estratégicos: Se señala que el establecimiento de estrategias es un requisito previo para definir los objetivos estratégicos de la empresa.

 

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1.1 Análisis FODA

El análisis FODA es una herramienta de planificación estratégica que se utiliza para identificar los planes de acción necesarios para alcanzar los objetivos de una organización.

Es una herramienta diseñada para comprender la situación actual de una empresa a través de la realización de una lista completa de sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Resulta fundamental para la toma de decisiones actuales y futuras. Es importante aclarar que éste es el punto de partida para la gestión por procesos eficiente en cualquier organización.

 

1.1.2 Pasos para la implementación del análisis FODA.:

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Cuadro de Mando Integral (BSC) Avanzado

El CMI es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados y medidos a través de indicadores.

La plantilla incluye elementos como:

  • Perspectivas financieras, de clientes, procesos internos y aprendizaje y desarrollo
  • Etapas de implementación y desarrollo de cada una de estas etapas.

La implementación de la plantilla se realiza en un caso empresarial específico que produce y comercializa alimentos saludables y servicios de asesoría en nutrición. Se han reportado problemas financieros y de pérdida de participación en el mercado, por lo que se necesita implementar un plan de acción urgente.

Las etapas de implementación incluyen:

  • Análisis externo e interno
  • Establecimiento de objetivos y mapa estratégico
  • Elaboración del tablero de control
  • Creación de un dashboard con representación gráfica de indicadores clave
  • Definición de planes de acción. 

Se incluyen ejemplos de indicadores asociados a cada perspectiva del CMI, como rentabilidad, satisfacción del cliente, eficiencia de procesos y cumplimiento de capacitaciones.

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Etapas de implementación OKR

Las etapas de implementación de los OKR se estructuran de la siguiente manera:

1. Establecer las reglas OKR:
– Se recomienda definir reglas básicas para el funcionamiento de los OKR en la empresa, considerando la cadencia y la creación de los objetivos y resultados clave.
– La cadencia implica la frecuencia en la que se establecen los objetivos, sugiriendo objetivos anuales a nivel empresarial y trimestrales a nivel funcional.

2. Establecer los objetivos:
– Definir un objetivo anual global alineado con la visión y misión de la empresa, seguido de objetivos trimestrales alineados con el objetivo anual.
– Se recomienda limitar a tres los objetivos trimestrales relevantes.

3. Determinar los resultados clave:
– Definir resultados clave ambiciosos pero alcanzables para los objetivos de la empresa, equipos y empleados.
– Estos resultados deben incluir métricas basadas en KPIs y ser SMART (específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con un tiempo definido).

4. Comunicar los objetivos:
– Informar a los equipos sobre los objetivos y el proceso para alcanzarlos, incluyendo actualizaciones periódicas sobre los avances.
– Esto fomentará la motivación y el compromiso hacia el logro de resultados.

5. Establecer las iniciativas:
– Asignar acciones clave para cada resultado clave, definiendo responsables, tiempos y recursos necesarios para su ejecución.
– Las acciones deben estar orientadas a alcanzar resultados óptimos.

6. Revisar y ajustar los OKR:
– Realizar un seguimiento de las acciones y evaluar el cumplimiento de los resultados clave, utilizando indicadores de gestión para medir el desempeño.
– Analizar las desviaciones y ejecutar estrategias para cumplir los objetivos.

7. Aprendizaje y mejora:
– Retroalimentar sobre los objetivos y resultados alcanzados y no alcanzados, analizando las razones del cumplimiento o incumplimiento.
– Establecer planes de acción para aprender de los errores y lograr mejores resultados en ciclos futuros, dentro de un marco de mejora continua.

 

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