Implementador en gestión por procesos de 0 a experto

Modulo 1. De dónde venimos, dónde estamos y hacia dónde vamos con la calidad

¿Cómo surge la calidad
¿Para que sirve que la calidad se controle?
¿Bajo que circunstancias se justifica que la calidad se controle?
¿Qué es el autocontrol de la calidad?
Ejemplo de la calidad se autocontrola
¿Dónde surgió el concepto de que la calidad se asegura?
Importancia de que la calidad se asegure
Ejemplo de la calidad se gestiona
Principio causa – efecto
¿Cuáles son los modelos o referencias de trabajo de la calidad?
El pasado y presente de la calidad.
Características de la calidad a través del tiempo.
Persistencia de las organizaciones piramidales
Las 3 fases de la gestión por procesos en las organizaciones
Integración de la calidad y la empresa, bajo en enfoque de la gestión por procesos
Lecciones aprendidas
Ejemplo de la calidad se controla

Evolución de la calidad en las organizaciones

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Evolución de la calidad en las organizaciones

La calidad en las empresas ha experimentado una notable evolución a lo largo del tiempo. Desde los primeros enfoques centrados en la inspección de productos hasta una perspectiva más integral que abarca procesos, gestión y mejora continua:

Calidad: Objetivos y Enfoque
Inicialmente, la calidad se centraba en aspectos objetivos del producto, como su composición y tamaño. Este enfoque establecía un estándar medible para la calidad de los productos ofrecidos por una empresa.

Control de Calidad: Establecimiento de Parámetros
El control de calidad surgió como una fase crucial, donde se establecieron parámetros para determinar si un producto era conforme o no. Esta etapa se enfocaba en garantizar que los productos cumplieran con los estándares establecidos.

Aseguramiento de la Calidad: Normalización de Procesos
El aseguramiento de la calidad amplió el enfoque hacia la garantía de que los procesos operativos cumplieran con los estándares de calidad. A través de la normalización de procesos, se buscaba asegurar la consistencia en la calidad del producto final.

Gestión de la Calidad: Satisfacción del Cliente y Mejora Continua
La gestión de la calidad llevó el enfoque un paso más allá al centrarse en la satisfacción del cliente y en la mejora continua de los procesos. Se reconocía la importancia de agregar valor a través de la atención a las partes interesadas y la adaptación a las necesidades cambiantes del mercado.

Evolución hacia la Auditoría y la Eficacia
Se observó una transición desde un enfoque de control hacia uno de auditoría, donde se pasó de una revisión exhaustiva de la actividad a una evaluación más periódica y programada. Esto permitió una mayor eficacia en la identificación y corrección de desviaciones en los procesos.

Cumplimiento vs. Satisfacción del Cliente
Se destacó la importancia de no solo cumplir con estándares y regulaciones, sino también de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. La calidad ya no se limitaba a la conformidad del producto, sino que se alineaba con la estrategia organizacional y se enfocaba en la eficacia para alcanzar los objetivos de la empresa.

Mejora Continua: Ciclo Infinito
Se enfatizó la necesidad de un enfoque de mejora continua, donde la detección de las causas potenciales de problemas se combinara con acciones preventivas y correctivas. Este ciclo de mejora continua garantiza que la calidad siga siendo una prioridad constante en la empresa.

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Módulo 2. ¿Qué es un proceso?: límites, elementos y factores

¿Qué es un sistema?
¿Qué es un proceso?
¿Cómo interactúan los procesos?
El trabajo visto como un proceso
La visión del cliente

Diagrama SIPOC para entender el funcionamiento de un procesos

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Diagrama SIPOC para entender el funcionamiento de un procesos

En el análisis del ciclo proveedor-entrada-actividad-salida del cliente, se desglosa detalladamente cómo funcionan las actividades dentro de un proceso, utilizando ejemplos concretos para ilustrar cada etapa.

Proveedor – SS Player:
- Se identifica al proveedor como SS Player.
- Se especifica la actividad «Pe the process audio wood».
- Se menciona el costo de la sede y su destinatario, el cliente.
Entrada – Actualización de horarios de turnos e intervenciones en campañas:
- Se detalla la actividad y su objetivo: obtener una lista actualizada.
- Se mencionan las entradas necesarias, como la planificación anterior de turnos e intervenciones, proporcionada por el área de capital humano.
Actividad – Definir y comunicar campañas de marketing:
- Se describe el propósito de la actividad: ejecutar campañas de marketing.
- Se identifica al destinatario como la gerencia estratégica.
- Se señala la entrada requerida, las necesidades y expectativas de los clientes proporcionadas por la gerencia estratégica.
Salida – Reservaciones realizadas:
- Se explica el objetivo de la actividad: obtener reservaciones realizadas.
- Se especifica que estas reservaciones son útiles para el proceso de venta física y su destinatario, el cliente.
Actividad 4 – Realizar cancelaciones:
- Se establece el propósito de la actividad: cancelar reservaciones.
- Se indica que las cancelaciones proporcionan retroalimentación al proceso de venta física y digital.
Actividad 5 – Brindar información de destinos y viajes:
- Se describe el objetivo de la actividad: mantener al cliente informado.
- Se señala que esta acción es un insumo para el centro de contacto y proviene de las solicitudes de información del cliente.
Actividad 6 – Asignar prioridades a operadores en la aplicación de llamadas:
- Se explica que esta actividad tiene como objetivo reorganizar prioridades para el próximo mes.
- Se menciona que el tiempo en el cargo del operador es un factor clave para esta actividad.
Actividad 7 – Responder quejas y reclamos de clientes:
- Se detalla el propósito de la actividad: resolver quejas internamente.
- Se menciona que la entrada necesaria son las quejas proporcionadas por los clientes.
Actividad 8 – Tomar acciones de mejora:
- Se describe el objetivo de la actividad: implementar un plan de mejora correctivo.
- Se identifica como entrada los hallazgos de auditoría.
Actividad 9 – Medir indicadores de gestión de procesos:

Se explica que el objetivo es obtener un informe de evaluación.
Se señala que los datos de servicio son el input para esta actividad.

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Módulo 3. Procesos y procedimientos. Herramientas de normalización o mapeo de procesos

¿Cómo documentar un procedimiento?
Matrices
Diagrama de bloques
Diagrama de flujo funcional
Mapa de comunicaciones
Planning del proceso
¿Cuántos procesos formalizar?
Diseño de procesos: Check List

Planning del proceso

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Planning del proceso

En este ejemplo, se presenta un proceso estándar para la elaboración, distribución y evaluación de una revista empresarial, representado en un diagrama Gantt. Este planning del proceso organiza las actividades a cumplir semana a semana. Veamos cómo se estructura:

Actividad 0: Sugerencias a redactores
- Ejecutada anualmente por el comité de redacción.
- Representa el input inicial del proceso.
Actividad 1: Selección de contenidos y portadas
- Realizada por el comité de redacción.
- Duración de una semana.
- Al finalizar la semana, se revisa el progreso hasta ese momento.
Actividad 2: Relanzamiento de reporteros
- Llevada a cabo por subcontratistas.
- Duración de una semana.
- Al finalizar, se realiza una revisión del progreso.
Actividad 3: Escribir artículos
- Realizada por reporteros.
- Se extiende a lo largo de dos semanas.
- Culmina en la semana 4.
Actividades 4 a 6: Planeadas y ejecutadas sin hitos de revisión.
Actividad 6: Revisión y posibles cambios
- Al concluir, se revisa el progreso y se permite la introducción de cambios.
Actividades 7 a 11: Continuación del proceso sin hitos de revisión.
Actividad 12: Evaluaciones por el personal de marketing
- Genera el output o resultado final del proceso.
- Aquí se evalúa la eficiencia y eficacia de la ejecución del planning estándar del proceso.

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Módulo 4. El Mapa de Procesos

Tipos de Procesos
El mapa de procesos de la empresa
El mapa de interacciones
Caso práctico: Enfoque a procesos
Gestión de Calidad

El mapa de procesos de empresa

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El mapa de procesos de empresa

Cuando hablamos de gestionar una empresa, entender y optimizar los procesos internos es fundamental. Una herramienta que nos ayuda a visualizar estos procesos es el mapa de procesos. Para ilustrar su importancia, tomemos como ejemplo una empresa que fabrica prendas a pedido de sus clientes.

1. Identificando Procesos Clave: Como primera aproximación al enfoque de procesos, podemos utilizar la cadena de valor de Porter. Esto nos permite identificar los procesos interfuncionales esenciales. Por ejemplo, en un restaurante, tendríamos la logística de entrada (compras), operaciones (preparación de alimentos), logística de salida (servicio al cliente), vinculada con marketing y ventas, y postventa para fidelización.

2. Evaluando el Mapa de Procesos: En el caso de la empresa de prendas a pedido, vemos que el mapa de procesos no está completamente optimizado. Faltan procesos operativos esenciales, como el diseño y desarrollo de productos para cumplir con las necesidades del cliente. También hay procesos de apoyo que podrían integrarse mejor, como el postventa, que debería estar más vinculado con la satisfacción del cliente.

3. Diseñando un Mapa de Procesos Eficiente: El mapa de procesos es más que un simple organigrama. Representa la secuencia e interacciones de los procesos, mostrando los procesos de gestión, dirección, operativos y de apoyo. En el caso de la empresa de prendas, vemos cómo se conectan estos procesos para satisfacer al cliente: desde la gestión de pedidos hasta el servicio de postventa, pasando por el diseño, abastecimiento, producción y distribución.

4. Integración de Procesos y Gestión: Los procesos operativos, de apoyo y de gestión se integran para satisfacer las necesidades del cliente y alcanzar los objetivos de la empresa. La gestión de calidad y la gestión financiera son fundamentales, al igual que la revisión de resultados por parte de la dirección para analizar la satisfacción del cliente, el crecimiento del negocio y la rentabilidad.

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